滴滴偷偷下了一盤大棋，ofo創始人被架空

戴威被架空的傳言，已經不是一兩天了。金沙江、滴滴、經緯等同一陣營的資本入局，不太可能放任戰鬥經驗值不高的初始創業者自生自滅。

據雷鋒網查閱工商資料得知，ofo所屬的北京拜克洛克科技有限公司發生過工商資訊變更，變更後，投資人一欄增加了金沙江創投、真格基金、王剛等9位。

更重要的是，變更前，戴威擔任公司執行董事，楊品傑任監事，變更之後，戴威身份變爲董事長，董事部分包括肖敏、陳熙、薛鼎、楊品傑、朱嘯虎、於信、張巳丁，監事變更爲陳婧。

投資界人士向雷鋒網表示，董事長是董事會股東中佔有股權最多的人，執行董事是董事會大股東中直接參與公司運作的人，換句話說，執行董事既是股東又是公司業務的領導。

如果是未上市公司，基本沒有必要選出董事長，因爲董事長主要擔負上市公司法人代表的職責。規模較小的公司，只需要一位真抓實幹的執行董事就足夠了。但是當未上市公司選出具體擔任董事長職務的人，一方面說明公司盤子越做越大，另一方面，也有可能是公司在爲上市做佈局。

同時，從ofo股權架構可以看出，戴威佔股比爲36.02%，滴滴佔股比爲25.32%，再加上經緯、金沙江、王剛等，本質上都屬於滴滴系，他們股權加起來遠超戴威，所以坊間傳聞戴威被架空並非空穴來風。

反觀摩拜的股權架構，則簡潔得多。截至目前，摩拜股權架構僅有四位——胡瑋煒佔比36.12%、天使投資人李斌佔比29.25%、王曉峯佔比20%，夏一平佔比14.63%。

資本與創業者的關係總是曖昧。

ofo前身是ofo騎遊。2014年初，戴威和團隊從青海結束支教迴歸後，創立ofo騎遊，並拿到了唯獵資本100萬人民幣的天使投資。這筆錢維持到2015年5月份騎遊項目失敗，當時戴威帶着BP見了數十家VC，期望值從2000萬縮減到500萬，卻還是融不到錢。最慘的時候，公司賬上只剩400元，連工資都發不出。

那時候，戴威每晚都沿着四環騎行幾小時，幾番思慮之後，他縮減員工數量、更改公司發展路徑，最後，ofo騎遊還是在唯獵資本的幫助下，勉強渡過了難關。

有時候，資本是創業者的救命稻草；有時候，資本是創業者的加速器。

2015年9月7日，據雷鋒網(公衆號：雷鋒網)瞭解，ofo小黃車率先在校園內上線，第一天200單、第二天300單，逐步發展到10月底北大單校日均訂單4000筆，12月，ofo日訂單接近2萬單，隨之而來的，是金沙江創投的關注。

時間軸清晰地印刻在戴威腦海中，那是2016年1月29日，在戴威印象裏似乎大家都該準備回家過年的時候，ofo客服接到自稱是金沙江創投的電話。懷着忐忑與不安，戴威與另一位聯合創始人張巳丁來到國貿三期56層，見到了主導映客的投資人羅斌和朱嘯虎。

在此之前，戴威對金沙江完全沒概念，抱着2000萬美金估值的心理預期就去了，不曾想對方直接打了個五折。戴威猶豫了，他私底下調查了朱嘯虎的背景，瞭解到朱曾投過滴滴之後，咬咬牙接受了這個報價。

朱嘯虎在分答上解釋投資ofo原因時表示：“我們投ofo是在幫滴滴做早期佈局，幫滴滴防護側翼，這可以說是風險投資與企業兩方的配合”。

這一投資消息，在共享單車行業內無異於一顆重磅炸彈，當時滴滴在創業者心目就像個不敗神話，有了它的加持，這場戰役似乎有了某種指向。果不其然，春節之後，朱嘯虎引薦投資人王剛給戴威認識，順利談判、協議達成，王剛和真格基金投了ofo A+輪，兩輪融資合計2500萬元。

除了資源加持，滴滴插入ofo內部的，還有一個新團隊。

張嚴琪，參與滴滴Uber大戰之前，是一名外匯交易員，每日掌控着上億資金的流向。加入Uber之後，瞬間轉換爲充滿“狼性”的領隊人，策劃推出UberEasts和全球冰淇淋日活動，聯絡KOL與衆多媒體召開發佈會。不到兩年的時間，他帶領成都和北京團隊先後做到了Uber全球業務量第一，成爲Uber全球最年輕的區域總經理。

也正因爲這等工作能力，在滴滴收購Uber之後，張嚴琪及其團隊被吸納進滴滴部隊，對外號稱負責滴滴二手車業務。但不論是滴滴的二手車、還是張嚴琪，都自此低調於公衆視野之外，直到2016年11月，張嚴琪及其團隊空降ofo，擔任COO。

相較於滴滴系，ofo創始團隊則顯得稚嫩得多。

2016年中旬，有投資人致電戴威，表示目前城市市場是更大空間，可以考慮走出校園，但戴威堅持ofo應該留在校園，最多放寬到部分院校可以單雙號進出校園。

2016年9月1日，ofo後來最大的競爭對手摩拜正式進入北京市場，當時有一位美團中層到ofo面試，他說，餓了麼做了幾年的江山我們半年就打下來了。戴威突然意識到，ofo慢了。

決定瞄準城市市場之後，團隊又因爲缺乏戰鬥經驗和戰略失誤，在缺乏城市試點的情況下，執行動態調價倍數的策略，走了不少彎路。

空降高管立竿見影。2月24日，摩拜單車第一次發佈全國免費騎活動，截至3月23日，這一個月內，有10天全國免費。這一次，ofo幾乎沒有延遲地跟進了戰鬥，隨即推出力度相近的免費活動，充值優惠則達到了“100送110”“100送200”的水平。

資本在ofo基因、戰鬥力等影響上是巨大的，而因此埋下的隱患，在股權架構中也清晰地顯現出來。

因多輪融資、創始人股權稀釋、繼而管理權旁落的事情，企史上有大把案例，比如一號店。

2010年5月，於剛在金融危機之後的資金困境中從平安融資8000萬元，讓出了1號店80%股權，控制權就此旁落。之後平安整合1號店並不順利，於是逐步將1號店控股權轉讓給了沃爾瑪。

而“反稀釋”的成功案例便是京東。赴美上市之後，京東實行AB股策略，根據京東商城提交的 IPO 檔案，該公司董事長兼 CEO 劉強東雖然僅持有該公司 21%的股權，但卻可以憑藉着擁有 20 份投票權的特殊股票控制該公司 83.7%的投票權。京東選擇赴美上市，很大程度上也正是看中AB股制度，與阿里赴美上市邏輯如出一轍。

雙層股權結構可以說是多年創業、多輪融資、股權稀釋嚴重的創業者最好的歸宿，但前提是，該公司能夠順利走到納斯達克上市。